企業(yè)文化為何至關(guān)重要
[2017-02-23 11:52:58]
企業(yè)文化為何至關(guān)重要？首先，企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力就像一枚硬幣的兩面，我們不可能拋開其中的一面而單獨去理解另一面。其次，我們必須明白，企業(yè)是由一系列的文化單元組成的，在這些文化單元內(nèi)部包含眾多基于工作類型和共同歷史而形成的強有力的亞文化。此外，在當(dāng)前這個全球化的世界，我們也必須認(rèn)識到，任何企業(yè)總是存在于更大的文化單元之中，企業(yè)的兼并、收購、合資等項目涉及的往往是多元文化主體，因而其員工必須具備跨文化工作的能力。最后，我們還必須明白，在企業(yè)發(fā)展的早期、中期和晚期涉及的文化問題也會不同。
企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力的相互作用
文化不僅存在于我們個體身上，它還是驅(qū)動我們在企業(yè)內(nèi)、外大多數(shù)行為的一股隱藏力量。作為特定國家、職業(yè)群體、企業(yè)、社區(qū)、家庭及其他社會群體中的成員，這些特定群體的文化既是我們的一部分，同時也深深地影響著我們。身處每一種新的社會環(huán)境中，不管自己是否意識到，我們其實都扮演著“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色，不僅強化著現(xiàn)有的文化、作為現(xiàn)有文化的一部分存在，往往還會創(chuàng)造新的文化元素。正是這種以文化創(chuàng)造、再現(xiàn)和強化為特點的相互作用，才造就了企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力之間相互依賴的關(guān)系。
由于對企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力之間的相互作用考慮得不充分，并且對企業(yè)所處發(fā)展階段的定義不明確，使得我們在理解企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵時存在不少困惑。如果領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)的創(chuàng)始人，他就有機會通過將自己的信仰、價值觀和理念灌輸給新員工的方式開始企業(yè)的文化創(chuàng)造進(jìn)程。如果這家新生的企業(yè)獲得了成功，那么它的文化元素就會在企業(yè)內(nèi)部得到推廣并發(fā)展成為該企業(yè)的文化。相應(yīng)地，“領(lǐng)導(dǎo)力”反映的其實就是創(chuàng)始人給企業(yè)注入的這些觀念，它們將被定義、并說明什么才是在該企業(yè)內(nèi)部合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。比如，在一家由專制的獨裁者創(chuàng)建的成功企業(yè)中，專制、獨裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將被認(rèn)為是企業(yè)管理的“正確”之道。這就好比在另一家由強調(diào)參與、民主的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)建的成功企業(yè)中，參與、民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將被視作企業(yè)管理的“正確”之道。對領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行定義之所以如此困難，一個重要原因就是，在企業(yè)管理實踐中存在眾多的“正確”版本，每個版本都代表著這世上眾多成功企業(yè)中的一種，而每一種都擁有其自身的企業(yè)文化。當(dāng)新任領(lǐng)導(dǎo)者接手企業(yè)時，他們會發(fā)現(xiàn)，在歷任領(lǐng)導(dǎo)者的信仰、價值觀和經(jīng)營理念的基礎(chǔ)上，該企業(yè)現(xiàn)有的文化已經(jīng)定義了什么是大家期望和樂于接受的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這是事實，不管是新的政治人物接管某一政府部門，新任CEO接手某一企業(yè)，還是新任牧師接管某一教會時，情況都是如此。如果新的領(lǐng)導(dǎo)者從企業(yè)內(nèi)部晉升而來，他對自己接下來可以在企業(yè)文化事務(wù)方面做些什么就會有所了解。但是，如果新的領(lǐng)導(dǎo)者來自于企業(yè)外部，那么他將不得不在下面幾種選項之間做出自己的選擇：
1、摒棄現(xiàn)有企業(yè)文化的核心載體。通常是兩三個高層管理者采取強制方式對其他員工施加新的行為準(zhǔn)則，進(jìn)而試圖貫徹他自己的信仰、價值觀和理念，以此來廢除現(xiàn)有的企業(yè)文化。該選項的風(fēng)險在于，可能造成企業(yè)現(xiàn)有的關(guān)鍵知識、技能和“經(jīng)驗”流失，同時削弱企業(yè)的整體績效。
2、努力向企業(yè)的現(xiàn)有成員灌輸他自己的信仰、價值觀和理念，以此來與現(xiàn)有的企業(yè)文化開展競爭。該選項的風(fēng)險在于，大家可能只是在表面上適應(yīng)新領(lǐng)導(dǎo)者的新做法、“靜觀其變”，直到該領(lǐng)導(dǎo)者最終被其他人替換。在這種情況下，如果新的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏非凡的魅力，最終“贏”的往往都是企業(yè)原有的舊文化。
3、放棄他自己的信仰、價值觀和理念，向現(xiàn)有的企業(yè)文化進(jìn)行妥協(xié)和讓步。這一選項的風(fēng)險在于，企業(yè)原有文化的所有成分都會被保留下來，而事實上其中有些內(nèi)容可能已經(jīng)處于過時或無效狀態(tài)，確實需要加以改變。
4、充分適應(yīng)現(xiàn)有的企業(yè)文化，理清具體思路，然后依托于新的信仰、價值觀和理念，逐步導(dǎo)入新的規(guī)則和行為方式，以此對企業(yè)的現(xiàn)有文化進(jìn)行改造。從提升有效性方面考慮，這種做法對很多領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)來說是一個理想的選項，并且也是“文化變革”的精髓所在。具體到歷史較長和已經(jīng)發(fā)展成熟的組織，像政府部門或歷史悠久的企業(yè)，文化演變（culturalevolution）是唯一可能的選項。這一演變背后的文化動力機制既是作為文化管理者的領(lǐng)導(dǎo)者們必須學(xué)習(xí)的重點內(nèi)容，也是核心主題。
亞文化
領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)文化改造中的角色非常復(fù)雜。因為隨著企業(yè)的發(fā)展和逐漸成熟，他們不僅形成了自己的整體文化，同時也基于職業(yè)群體、產(chǎn)品線、職能、地域和管理層級的不同分化出了很多亞文化。在一些企業(yè)中，這些亞文化的力量可能與整體的企業(yè)文化相當(dāng)，有時甚至更強。因此，領(lǐng)導(dǎo)者不僅必須了解企業(yè)在成長過程中所采用的不同發(fā)展路徑對企業(yè)文化的影響，更為重要的是，他們還必須協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)形成的各種亞文化，使其與企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)一致。
這些與企業(yè)文化和亞文化相關(guān)的事務(wù)影響著企業(yè)運營的方方面面，因此領(lǐng)導(dǎo)力的任務(wù)就是理解企業(yè)文化背后的動力機制，并且對這些動力機制進(jìn)行管理以確保它們與組織的發(fā)展使命和目標(biāo)相一致。由于亞文化的動力機制變得更加重要，因此領(lǐng)導(dǎo)力的角色也隨之?dāng)U展。對企業(yè)的CEO和高管團(tuán)隊而言，僅僅關(guān)心和管理“企業(yè)文化”還不夠。企業(yè)內(nèi)部任何層級的領(lǐng)導(dǎo)者都必須認(rèn)識到，他們必須在其所負(fù)責(zé)單位的亞文化創(chuàng)造、管理和演變中發(fā)揮作用。一個突出的例子就是，各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者除了理解、管理和改造本部門的文化，還必須確保本部門的亞文化與整體的企業(yè)文化協(xié)調(diào)一致。
總之，如果缺少對企業(yè)文化產(chǎn)生、演化和變革的考慮，就不可能真正地理解領(lǐng)導(dǎo)力。同樣地，若不考慮企業(yè)內(nèi)部各層級和各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者如何行事，及如何影響整個企業(yè)的系統(tǒng)運作，也就不可能真正地理解企業(yè)文化和亞文化。企業(yè)的運作嚴(yán)重依賴于其內(nèi)部各種亞文化的協(xié)調(diào)一致，這也意味著理解并管理亞文化的動力機制對領(lǐng)導(dǎo)者至關(guān)重要。
企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力相互作用的案例
雅達(dá)利，糟糕的“每月最佳工程師”多年以前，當(dāng)雅達(dá)利（Atari）公司還是電腦游戲設(shè)計領(lǐng)域的佼佼者時，他們引進(jìn)了一位具有營銷專業(yè)背景的新任CEO。原有的專業(yè)背景讓這位新CEO以為，經(jīng)營好一家企業(yè)的方法就是構(gòu)建良好的個人激勵和職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)。然而，他看到的雅達(dá)利公司卻是一家由工程師和程序員組成的松散群體，他們的工作看上去似乎毫無組織可言，甚至連薪酬發(fā)放的依據(jù)都不清楚。面對這樣的情況，我們可以想象他有多么懊惱。不過，這位CEO確信自己懂得如何改變這種混亂的狀況。他為每個人設(shè)置了清晰的職責(zé)，并且構(gòu)建了一個以評選“每月最佳工程師”為代表的具有明顯個人主義色彩、強調(diào)競爭的薪酬體系。不料，結(jié)果卻是整個企業(yè)的員工士氣越來越低，同時一些優(yōu)秀的工程師也陸續(xù)離職。
這位用心良苦的CEO并沒有意識到，雅達(dá)利公司在發(fā)展過程中已經(jīng)形成了在設(shè)計好游戲時保持創(chuàng)造力的關(guān)鍵是其非結(jié)構(gòu)化的合作氛圍，這種氛圍有助于設(shè)計師們激發(fā)彼此的創(chuàng)造力。每一個成功的游戲產(chǎn)品都是團(tuán)隊合作的產(chǎn)物。每一個工程師都知道，只有大量非正式的交流才可能讓一個想法真正開花結(jié)果。沒有人能夠回憶出在工作中誰實際做出了哪些具體的貢獻(xiàn)。這種新的強調(diào)個人主義的薪酬體系給予了新CEO所謂的“每月最佳工程師”太多的個人榮譽，而這種競爭性的氛圍卻削弱了整個團(tuán)隊的工作樂趣和創(chuàng)造力。這位新的領(lǐng)導(dǎo)者沒有很好地理解他所加入的這家企業(yè)的文化精髓，以至于他以一種破壞性的方式做出了一些改變該企業(yè)原有文化核心要素的決策。
數(shù)字設(shè)備公司失敗的企業(yè)文化改革
類似的情況也曾發(fā)生在數(shù)字設(shè)備公司身上。不過，為了更好地理解企業(yè)文化的重要性，有必要指出的是，正是因為企業(yè)文化方面的問題讓這家偉大的公司在極短的時間內(nèi)因企業(yè)規(guī)模、市場條件和技術(shù)的改變而變得混亂。數(shù)字設(shè)備公司的領(lǐng)導(dǎo)者肯·奧爾森（Ken Olsen）開創(chuàng)了一種卓越文化，這種文化是通過創(chuàng)造一種全新的計算方式產(chǎn)生的，使得企業(yè)內(nèi)部所有員工都能充滿責(zé)任感并承諾為企業(yè)的發(fā)展和成功而努力。數(shù)字設(shè)備公司實現(xiàn)了人們與計算機之間的人機對話——這一舉措開創(chuàng)了歷史之先河。
奧爾森的領(lǐng)導(dǎo)力成就了數(shù)字設(shè)備公司成為在20世紀(jì)80年代中期計算機行業(yè)排名第二的公司。數(shù)字設(shè)備公司是一個關(guān)于如何給員工“授權(quán)”，以及怎樣通過產(chǎn)品創(chuàng)新來促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的榜樣。但是，由于20世紀(jì)80年代的技術(shù)變革和市場環(huán)境變化，計算機成了日用品，而數(shù)字設(shè)備公司的創(chuàng)新文化未能很好地適應(yīng)這一技術(shù)和經(jīng)濟環(huán)境的改變，導(dǎo)致它被賣給了康柏公司（Compaq）并最終被惠普公司收購。這是一種領(lǐng)導(dǎo)力的失敗，還是說企業(yè)文化的力量已經(jīng)強大到足以決定企業(yè)選擇哪種類型的領(lǐng)導(dǎo)力？即使該領(lǐng)導(dǎo)力在推動企業(yè)發(fā)展方面沒有什么作用。
寶潔制造體系的成功變革
接下來的這個故事將告訴我們，對一家大型企業(yè)的部分文化內(nèi)容進(jìn)行實質(zhì)上的變革需要多長時間——寶潔公司的制造體系在20世紀(jì)50年代的轉(zhuǎn)型，使其得以成為一家低成本的制造商。曾有一位富有遠(yuǎn)見的生產(chǎn)經(jīng)理授權(quán)一個工作小組專門研究如何重新組織一家工廠才能同時提升其生產(chǎn)效率和工人的滿意度。在道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）和理查德·貝克哈德（Richard Beckhard）等企業(yè)發(fā)展咨詢顧問的幫助下，這個工作小組提煉出了一種新的工廠管理理念：在更多依靠工人參與和投入的同時，創(chuàng)建一個強調(diào)復(fù)合技能與崗位輪換而不是崗位細(xì)化、等級觀念和嚴(yán)格監(jiān)管的新薪酬體系。這一管理理念的核心就是讓工廠將自身看作是一家與供應(yīng)商和客戶打交道的企業(yè)，并且負(fù)責(zé)任地去經(jīng)營和管理。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，不僅需要改變企業(yè)文化中的一些內(nèi)容要素，更重要的是改變整個企業(yè)文化的精髓。要讓工人掌握更多的技能并彼此間相互支持，而不是制定一些關(guān)于誰要具體做什么的死板規(guī)定。
工作小組也認(rèn)識到，要將這一新的管理理念推銷給其他各個工廠或者更多的傳統(tǒng)管理人員是一件很不容易的事情。他們不得不開建一家新工廠，雇用屬于自己的工廠管理者，并對他們進(jìn)行新管理理念的培訓(xùn)，目的是讓他們將工廠視作一家自我管理型企業(yè)。他們還找到了一位能夠貫徹執(zhí)行這些新管理理念的領(lǐng)導(dǎo)者，奧古斯塔（Augusta）工廠因此得以真正建立起來，并且取得了巨大的成功。不過，為了更好地拓展和推廣該工廠的成功經(jīng)驗，工作小組決定所有其他新工廠（同時也包括那些原有的已成立工會的工廠）的儲備管理人員都必須以學(xué)徒制的形式學(xué)習(xí)這種新的管理系統(tǒng)，以確保他們都能夠真正理解這種新的管理理念。并且，原來持有各種不同管理態(tài)度的新領(lǐng)導(dǎo)者都需要參加專門的培訓(xùn)，以判斷這種新的管理系統(tǒng)是否已經(jīng)植入到所有新舊工廠的管理當(dāng)中。
在其后的幾年里，寶潔公司又陸續(xù)興建了很多新工廠，每家工廠都配備了一位曾經(jīng)在奧古斯塔工廠學(xué)習(xí)過的管理者。這種新的管理方式運行良好，并逐漸形成了一種以生產(chǎn)效率和員工投入度為基礎(chǔ)的新文化。不過，由于工會與管理者之間的沖突性互動文化已經(jīng)成型，原來已成立工會的工廠的問題仍然存在。因此，一些年長并明智的奧古斯塔工廠前管理者被安排到這些工廠來進(jìn)行“文化變革”（當(dāng)時，這種專門的說法還沒有出現(xiàn)）工作。同樣地，在每家工廠也有一位直接向工廠管理者匯報企業(yè)發(fā)展的負(fù)責(zé)人。這些企業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)人是從員工隊伍中選拔而來，需要完成有關(guān)組織發(fā)展的理論培訓(xùn)，以便更好地理解企業(yè)的整體文化，這樣他們作為文化變革的推動者也就更有說服力。
我曾經(jīng)與其中一位企業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)人共事過，這一經(jīng)歷也讓我對這些問題的認(rèn)識更加深刻。在工會開始信任這種新的管理系統(tǒng)之前，對于工作輪換制度和復(fù)合型技能的新生產(chǎn)系統(tǒng)，哪怕只是談?wù)撘幌露际遣槐辉试S的事情，因為這么做意味著要違背一些工會主義中的核心原則。在其中的一個工廠，工會花了大約5年時間才決定給予工廠管理者足夠的信任，并開啟有關(guān)新契約的討論。在那之后又過了好幾年，工會才終于接受這樣一種新的管理系統(tǒng)，并發(fā)現(xiàn)它確實對所有人都有好處。20世紀(jì)90年代中期，我曾經(jīng)參加過一場寶潔公司最后一家加盟工廠向新管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)型成功的慶典。該事件雖然發(fā)生在引入奧古斯塔工廠15年之后，但是經(jīng)過精心的設(shè)計和對企業(yè)文化演化的有效管理，一場真正的文化變革終于在制造業(yè)取得了成功。
